原本通往品牌商店的网站，如今把访客引向客服页面。页面留下了Anker、EcoFlow等供应商的联系方式，提醒消费者，符合条件的退货和保修，需要直接找对应的供应商处理。
没有预告、没有公告，没有新闻稿，也没有交代这项业务接下来的安排，对于万亿零售巨头Costco来说，属实低调。
但有意思的是，Costco Next并不是一个已经失去增长的“失败项目”。2025财年第三季度，Costco Next单季销售额已接近2022财年的全年营收；2026财年第三季度，Costco的电商销售额更是同比增长21.5%，
仍在飞奔的线上平台，为什么会被Costco突然放弃？而Anker、EcoFlow等中国出海品牌失去这个渠道后，又该何去何从？
要了解Costco Next，得先看Costco最核心的那门生意：会员。
2025财年，Costco会员费收入达到53.23亿美元；截至该财年末，付费会员数为8100万，全球会员续费率为89.8%。让这么多人年年续费，靠的当然不只是一张卡，而是让他们相信，交完会费，接下来买东西可以少操一点心。
这种省心，很大程度上来自“少而精”。Costco在年报中披露，单家仓储门店的活跃SKU，也就是不同规格的单品，通常不到4000个。商品少，采购量就能更集中，再叠加全球采购规模，Costco可以拿着更大的订单去谈价格。
消费者想买的某个品牌、某款型号，未必能挤进这几千个位置。Costco自己的电商网站已经把SKU扩展到平均9000至10000个，Next则是在此之外，又开了一个口子。
2017年上线的Costco Next，做法并不复杂：Costco先筛选品牌，再把会员引向供应商的网站，让他们用会员身份购买享有专属价格的商品。下单之后，发货、客服、退换货都由供应商负责，这些购买也不计入高级会员的2%奖励。
这意味着，Costco可以不用被4000个左右的SKU限制住了。自行车、户外电源、数码配件、大型家居等长尾商品，都可以通过Costco Next补进来。Costco货架还是那么窄，但会员能看到的商品变多了。
而对于品牌自己来说，即便进不了Costco货架，也能借助Costco Next来触达其会员。多一个销售渠道，总归不是坏事。
总的来说，Costco Next有点像“会员制版的网易严选”：只负责品牌筛选和管理，真正的交易闭环则发生在品牌官网，属于“轻资产”。
到2025年3月，Costco Next已经接入了近100个品牌，覆盖服饰、数码、家装、户外运动等多个品类。里面既有Barco、Bench这类海外品牌，也有安克、正浩创新EcoFlow这些中国3C出海品牌。
2025年3月Costco的财报电线财年第三季度，Costco Next的单季销售额已相当于2022财年全年营收。
会员每年愿意掏299元，买的是一套“省心”：什么商品值得买、价格是否合理、质量有没有保障。出了问题，消费者也相信Costco不会轻易甩手。
Costco Next负责选品牌、给入口，会员点击之后，交易就转移到了品牌自己的官网。商品由品牌自己发货，退换货由品牌处理，售后也要直接找品牌。
而不同品牌有不同的支付环境、退换货规则、物流速度和售后标准，一旦消费体验出现落差，Costco就很难像处理自营商品一样，把整个交易重新拉回自己的体系里。
尤其是像Anker、EcoFlow这些3C消费电子产品，售后服务本身就比普通商品更复杂，涉及质保、维修、配件等等。
会员相信的是Costco的招牌，而真正承接这份信任的却变成了一个个并不稳定的第三方品牌。这种“甩手掌柜”的感觉，稀释了它精心维护的“全程无忧”的品牌形象。
也有网友直言：服务提供商利用Costco谷歌的盲目信任，给出的Costco价格比应该的价格还高出一倍多。
这也说明，Costco Next却很难继续控制交易阶段的消费体验。最后被消耗的，还是Costco自己的招牌。
会员从Costco Next跳转到品牌官网后，后续的下单、浏览、复购等行为数据都在品牌自己手里里。Costco虽然完成了一次导流，却难以拿到关于消费者都任何数据，更别提根据这些消费数据去做交叉销售、精准推荐，转化成自有电商的竞争壁垒。
货架变长了，但会员、交易和数据，却留在了Costco之外。当Costco自己已经有能力把线上生意做完整，这个曾经用来补位的“外挂货架”，自然没那么不可替代了。
上线初期，Costco Next没有面向大众会员做大规模宣传，合作的品牌也很少。在2024年业绩会上，Costco管理层甚至直接用“still small”来形容它。
Reddit上有大量留言说，自己是在Costco Next消失那天才知道有这个平台。这意味着，运营了近9年，Costco Next虽然一直在增长，却始终没有成为会员日常购物的一部分。
不管怎么样，Costco Next确实已经关闭。可就是苦了安克、EcoFlow这些中国品牌了。
因为对它们来说，Costco Next虽然不是最大的销售渠道，却是一条相对轻松的出海通道。不用进入Costco的传统供应链，也不用承担线下门店的铺货成本。只要通过Costco的品牌筛选，就能直接触达这家零售巨头背后的数千万会员，不仅能使用平台20%到50%的折扣，还能获得信任背书。
如今Next关停，这条相对轻量的通道也随之消失。但从Costco自己的动作来看，答案似乎没那么简单。
Costco Next关停之后，很多人的第一反应是：Costco是不是要缩减线上业务了？
2026财年第三季度，Costco净销售额达到691.54亿美元，同比增长11.6%；而同期，Costco的电商销售额同比增长21.5%，远超整体销售增速。
因为电商，不是把商品搬到网上那么简单。选品、仓储、配送、售后，每一环都需要长期的重投入。
对于Costco来说，与其重新搭建一套完整的电商基础设施，不如把自己并不擅长的部分交给已经跑通这套体系的人。
前段时间，Costco与京东达成合作，京东正式成为Costco在中国的唯一官方电商合作伙伴。Costco开市客官方旗舰店向中国消费者提供精选商品，配送最快可当日完成。
Costco负责商品的品质筛选，消费者不必先办卡，而是可以在京东上先买一件商品、先体验Costco的选品和价格，再决定要不要成为会员。原本“先付费、再体验”的路径，也因此变成了“先体验、再转化”。
从这个角度看，京东不仅可以收获一个品牌渠道，还可以根据平台积累的用户反馈，帮品牌选品、备货、分仓，推动自己“数智化供应链”的完善。
截至2025年底，京东物流已经拥有超过3600个仓库、3400多万平方米管理面积，以及1.9万个自营配送站点。对于Costco来说，这完全就是一张强大的线上履约网络。
京东披露，试运营约一个月，店铺累计访客量超过3000万人次；目前，关注人数就有约35.5万，部分科克兰商品还曾多次售罄。
对于Costco来说，京东在国内确实补上了线上履约这块短板；但“有人帮你把货送到家”“真正把线上生意做好”和“把京东模式复制到海外市场”，仍然是不同的。
尤其是Costco最看重的会员关系、选品能力和价格优势，最终能不能在线上继续成立，还得看消费者愿不愿意为这套逻辑买单。
另外，自己的“死对头”山姆，进入中国更早，对中国消费者的理解和物流网络也更深，反应速度也显然更快。
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